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企業(yè)在實際經(jīng)營活動過程中，經(jīng)常深感人才缺乏。原因何在?不能不說是個值得深思的問題。結合廣泛的人才選聘實踐和多年的人力資源管理理論探索，認為我國各類組織，尤其是企業(yè)應強化人才選聘的戰(zhàn)略思考并實踐。
　　一、關注標準——人才選聘的成功效價
　　人才選聘成功與否的標準引導著整個人才選聘工作。系統(tǒng)性成功人才選聘標準——成功效價的設定，應該包括經(jīng)濟效價分析和非經(jīng)濟效價分析。經(jīng)濟效價分析主要是指人才選聘、崗位適應性培訓成本—效益分析。非經(jīng)濟效價分析主要包括人才崗位適應性、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才流失可能性、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等的分析。只有選聘和適應培訓成本低、適應崗位、業(yè)績優(yōu)良、流失可能性小、很快融入團隊，并對團隊帶來良好影響的人才配置到相應的職位上，才能認為該次人才選聘是成功的。
　　二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績預期
　　人才選聘的成功與否，應該由人才上任后的業(yè)績表現(xiàn)來檢驗�？蛇x聘之時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，評價候選人才的素質(zhì)，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。如匹配，便聘用;不匹配，便淘汰。這樣的做法，存在一個問題，即人—崗匹配者，并不一定就能表現(xiàn)出良好的業(yè)績。因為素質(zhì)是潛在的，需要具備適當?shù)沫h(huán)境條件，才能顯現(xiàn)為業(yè)績。因此，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的，但關注人才素質(zhì)良好表現(xiàn)的適宜性條件尤為重要。
　　三、尊重人才的歷史階段性價值
　　任何組織都有生命發(fā)展周期性，不同時期有不同的戰(zhàn)略任務。相應地，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘絕非一勞永逸。因此，應該尊重人才的歷史階段性價值，根據(jù)組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務，聘用組織所需要的人才，或培育不適應組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應組織需要，以確保人才對組織的長期適應性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才。
　　四、重視人才的能力及業(yè)績，更關注人才的文化—價值追求
　　各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經(jīng)濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人才選聘應該關注人才對組織文化、價值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過程中，就非常注重考察人才對全球增長觀念、注重結果、關注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度(簡稱GROWS)等文化價值觀的認同。
　　五、人才個性特點與團隊結構的兼容
　　能力強、業(yè)績佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結果?因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會逼使人才流失。